최종연, 경영학박사
TOC(Talent & Organization Consulting) 대표
LSMnM CHO 전무, Accenture 파트너, 머서 부사장 역임
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개방형 인재전략의 확대
2024년 1/2월 하버드 비즈니스 리뷰에는 개방형 인재(Opent Talent)에 대한 기사가 게재되었다. 이 기사에서 John Winsor와 Jin H. Paik은 글로벌 기업들이 오늘날 직면한 가장 큰 골치거리이면서 비용이 많이 드는 과제는 인재 확보이며, 인재를 글로벌 네트워크에서 ‘필요할 때’ ‘신뢰할 수 있는’ ‘새로운 방식’을 통해 확보할 것을 제안하고 있다. 이 새로운 방식은 디지털 인재 플랫폼을 활용하는 ‘개방형 인재전략(Open Talent Strategy)’이다.
현재 전 세계적으로 800개 이상의 디지털 인재 플랫폼이 수백만 명의 고도로 숙련된 프리랜서 전문가 서비스를 기업에 제공하고 있으며, 프리랜서들은 특정 프로젝트에서 정규직 직원들보다 더 빠르고 비용효과적으로 일을 완료하고 있다. 이러한 전문가의 범위도 프로그래머, 엔지니어, 데이터 과학자, 크리에이티브, 마케터, 프로젝트 관리자, 심지어 CFO 등까지도 포함하고 있다.
개방형 인재전략의 필요성
1. 기업들의 인재확보 어려움
대기업, 다국적 기업은 내외부적으로 안정적으로 인재를 확보할 수 있는 우수한 인프라를 확보하고 있다. 우수한 고용 브랜드, 회사의 사업 규모, 높은 급여 및 다양한 복리후생, 우수한 근무환경 등 여러 측면에서 우수한 인재들을 확보하는데 유리한 입장이고, 내부적으로도 뛰어난 프로그램을 통해 사전에 인재들을 육성하고 있다. 그러나, 스타트업, 중소기업, 중견기업 등은 필요한 전문 인재들을 낮은 고용 브랜딩과 처우로 인해 ‘뽑기도’ ‘유지하기도’ 어려운 상황에 처해 있다. 또한, 이들 인재의 수요가 너무 단기적이라서 인력을 정규직으로 뽑기에도 위험성이 큰 경우가 많다.
2. 미니기업가들의 공급
최근 인재들은 새로운 기술과 인재 플랫폼을 활용하여 자신의 고용 조건을 스스로 결정하며, 어떤 일을 할지, 어디서, 언제, 어떤 방식으로 일을 할지를 결정하면서 특정 분야에서 전문가로 성장하기를 원하는 미니 기업가들이 등장하였다. 개방형 인재 경제의 근로자는 회사와 직접 상호작용하며, 상당한 협상력을 가진 숙련된 전문 서비스 제공자 및 도메인 전문가이다. 그들은 원하는 때와 방식으로 일하며, 상당한 수익을 올릴 수도 있다. 이러한 외부 전문가들의 성장은 고용시장에서 단기적/전문적 인재를 활용하고 싶은 기업 고객들의 니즈와 부합되고 있다.
3. 개방형인재 모델의 효과
개방형 인재 모델을 수용하는 회사는 확보하기 어려운 숙련된 전문가를 보다 효과적으로 찾을 수 있으며, 막대한 채용 비용과 고정 인건비를 절감할 수 있다. 또한, 단기적으로 필요한 인력 소요에 유연하게 대처할 수도 있고, 더 빠르고 효율적인 작업을 통해 상당한 비용을 절감할 수도 있다. 일반적으로 개방형 인재 모델을 통해 전문 인재를 활용하는 회사들은 동일한 프로젝트를 전제로 할 때 전통적인 방식보다 네 배에서 다섯 배 더 빠르게 업무를 처리하고 있다는 연구 결과가 있다.
4. 인사부서의 인재전략 변화 필요
이런 측면에서 인사부서는 과거의 단절되고 분리된 인재 확보 전략을 다시 고려해야 할지도 모른다. 과거 직원 및 비정규 근로자와 조달 부서가 외주 파트너와, 혁신 부서가 컨설턴트와 에이전시 등과 작업하는 것을 넘어서 회사는 모든 인재를 고도의 전문가들의 글로벌 네트워크에서 효과적으로 조달하는 능력을 확보해야 한다.
개방형인재(Open Talent) 활용 전략
1. 이슈의 명확화
가장 중요한 것은 외부 인재가 해결할 문제가 무엇인지 파악하는 것이다. 왜 이 일을 해야 하는지, 달성해야 할 목적은 무엇인지, 희망하는 솔루션의 범위는 어디까지인지, 어떤 종류의 기술이 필요하고, 그것들이 어디에서 사용될 것인지 명확히 해야 할 것이다. 또한, 단순한 지식의 이전인지, 복잡한 프로젝트의 진행인지 등 외부 인재의 활용 목적과 수준을 정해야 한다.
2. 구체적 요구사항 정의
외부 인재의 활용에서 다음으로 중요한 부분은 작업의 내용과 결과물과 기대 수준을 명확히 하는 것이다. 이런 측면에서 컨설팅 회사에서 활용하는 결과와 가설 중심 접근법을 추천한다. 목적과 범위를 중심으로 하여 어떤 일들을 하는 것이며, 이의 핵심적인 결과물은 무엇인지, 이의 결과를 확인할 수 있는 주요 지표는 무엇인지를 정의하는 것이다.
이러한 내용은 작업 범위, 일정, 결과물 및 책임을 명시한 문서를 토대로 외부 인재와 공유하여 작업의 기본적인 공감대를 확보할 수 있다. 만약 이러한 문서를 작성하는 것에도 어려움이 있다면 아주 상위 수준의 업무 범위만 정의하고 추후 인재 확보 후 세부적인 결과물에 대한 공유를 하는 것도 방법이 될 수 있다.
3. 적합 인재 요구 정의
해야 할 업무와 결과물이 구체적으로 정의되면, 다음은 필요한 인재의 요구 사항을 정의해야 한다. 이는 채용의 과정과 유사하다. 기본적으로 요구되는 학력 및 전공 배경은 무엇인지, 요구되는 스킬은 무엇인지, 어떤 업무 경험이 필수적인지, 특히 독립적으로 일을 해 본 경험이 있는지 등의 기준을 제시하는 것이다.
업무에 대한 지식은 많은 이들 중 독립적으로 작업을 수행하고 결과물을 도출하는 데 익숙하지 않은 이들도 있기 때문에, 필요한 경우 업무 지식뿐 아니라 보고서 작성과 발표 스킬 등에 대해서도 잘 살펴볼 필요가 있다.
4. 효과적인 커뮤니케이션 실시
정기적인 회의와 업데이트를 통해 프로젝트 진행 상황을 모니터링하고, 외부 인재가 문제 해결 과정에서의 이슈를 신속하게 해결할 수 있도록 지원해야 한다. 이를 위해 명확하고 일관된 의사소통 채널과 인력의 할당이 필요할 것이다. 예를 들어 실제 프로젝트의 의사 결정자, 실무적으로 필요한 정보 및 논의 등을 할 수 있는 담당자의 지정 등 커뮤니케이션 주체와 역할을 명확히 해야 한다.
또한, 외부 인재가 작업을 진행하는 동안 정기적으로 피드백을 제공하고, 방향성을 유지할 수 있도록 하고, 필요시 작업 방향과 내용의 조정이 가능하도록 해 주어야 한다. 가장 안 좋은 파트너는 ‘내 마음을 빼앗아 봐’ 식의 접근을 하는 회사와 담당자이다. 일의 방향, 일의 내용에 대한 정확한 피드백 없이 “그냥 맘에 안 들어요, 다음에는 좋아져서 올 거지요?” 식으로 접근한다면 외부 인재들의 전문성과 역량 활용을 극대화하기 어려울 것이다.
5. 업무 접근성 제공
효과적인 업무 수행을 위해 필요한 도구, 자료, 그리고 내부 시스템에 대한 접근 권한을 제공하여 외부 인재가 원활하게 작업을 수행할 수 있도록 해야 한다. 또한, 팀원들과의 원활한 협업을 위해 필요한 연락처와 업무 지원 등이 잘 이루어져야 한다. 예를 들어 조직문화 인사 프로젝트를 진행하는 경우 내부 보안 때문에 인사 자료 접근이 제한되는 경우 결과물 품질에 큰 영향을 줄 수 있다.
6. 내부 팀과의 조화
외부 인재가 가상적 팀의 일원이 될 수 있도록 하는 것이 필요하다. 팀 내에서 외부 인재의 역할과 책임을 명확히 하고, 내부 팀원들이 외부 인재와 효과적으로 협력할 수 있도록 정서적, 업무적으로 몰입할 수 있는 환경이 조성되는 것이 중요하다. 이때 외부 인재에 대한 ‘존중’은 매우 중요하게 작용한다. 단기 계약직으로 인식하고 ‘역할과 존재’에 대한 무관심 등이 발생한다면 외부 인재의 업무에 대한 몰입도는 현저히 떨어지게 된다.
7. 문서화 및 지식 이전
프로젝트가 완료되면, 외부 인재가 작업한 내용을 문서화하고, 필요한 경우 내부 팀에 지식을 이전할 수 있도록 하는 것이 좋다. 이는 향후 유사한 프로젝트나 업무에 도움이 되며, 실제 작업 결과의 실행은 내부 인력이 담당하게 될 것이기 때문이다. 내부 팀원들이 함께 작업을 하고, 업무의 과정과 내용을 충분히 경험할 수 있도록 하여, 향후 실행 시에 유연하게 대응할 수 있는 ‘판단의 자유도’를 가질 수 있도록 충분한 역량 공유를 할 필요가 있다.
출처/인용: Do You Need an External Talent Cloud? (HBR, 2024)
